【主任】おはようございます。

【課長】おはようさん。主任さん久しぶりだね。

2週間も出張に行かせといて、久しぶりはないでしょ。

仕方ないじゃん。あんたの案件なんだから。俺が現地に行った所で役には立たないんだし。

関東から北の営業所は全て回って、ヒアリングしてきましたよ。

えらい、えらい、でも勉強になっただろ。

行った先、行った先で勉強になったな〜とは感じるんですけど、ヒアリングの議事録をまとめてみたときに何も特徴的なものが出てこないんですよね〜。とりあえず、営業所の業績がかなり属人的であることは良くわかったんですけど、それ以外の軸がないかを探し出すのが今回のワーキングの目的ですからね〜...どうしたもんだか。

まずは、議事録の内容を部品に落としてよ。

部品に落とすってどう言う事ですか?

多分、議事録は箇条書きになっていると思うけど、そのレベルで組み合わせてもメッセージを抽出できないのであれば、箇条書きの内容を最小単位に分解して、ロジックを組みなおすしかないだろ。それでも何も言えないのであれば諦めるしかないけど。因みに最小単位ってのは、あ・い・う・え・お じゃないからね。

久しぶりに会っても失礼な人ですね。

ごめん、ごめん、なんとなくやりそうな気がしたから。まぁ試しにやって見てよ。

その前に旅費精算をさせてください。2週間分の移動代と食事代を立替えたんで、現金がもうありません。

仮出金しなかったんだ。キャッシュフロー経営を実感できてよかったね。

カードが使えるところが本当にありがたかったですよ。そういえば、社長も最近やたらとキャッシュフロー経営っていいますよね。

会社を継続するって言う意味では、キャッシュフローを指標にしておけば間違いないからね。

キャッシュフローってどうやって計算するんですか。

細かいレベルでは正直よく知らないんだけど、事業部レベルだったら、税引き後利益に償却を足し戻して投資を引いて、あとは、運転資金の増減を加味すればキャッシュフローが計算できるよ。

何で、償却費を足し戻すんですか?

償却って、実際にキャッシュが動くわけじゃないからね。実際は、投資をするときにまとまってキャッシュアウトしている。運転資金に関しても売上が伸びれば在庫が増えたりして実質的にキャッシュが出て行く。そういうキャッシュの動きで経営しろってことだよ。

でも、償却の考え方って投資をした年だけ大きな赤字になって、次の年から急に儲かり始める見たいな経営指標のあばれを平らにして長期で判断するためのものですよね。

会社経営のレベルではキャッシュが切れればアウトだから、複数の事業活動によるキャッシュフローに対して、財務的なキャッシュフローを充ててキャッシュが切れないように管理する必要があるんだろうけど、事業部長のレベルでは自分の事業によってキャッシュフローがどうなるかを粗く把握しておくにしても、管理指標としては今までどおりの営業利益を使ったほうが実感わくよね。まぁがんばってキャッシュフローからNPVを計算して事業価値で経営してもいいとは思うけど。

複雑すぎて課長が何を言ってるのか、よくわかりませんが、とにかく儲かればいいんですよね。

お金を使わずに儲かればいいってことだよ。まぁ主任さんや俺たちのレベルならまずは儲かる事業を考えればいいと思うよ。その事業を成立させるために必要な資金をどう充てるかは社長や財務部にまかせたらいい。

社長になるつもりならその辺のことも意識しておけってことですね。

まぁね。意識したから社長になれるってわけでもないとは思うけど。

しかし、売上を伸ばすことだけを考えていればよかった時代が懐かしいですね。

確かに、右肩上がりのころはそんな感じだったね。

また、そんな時代が来ませんかね?

主任さんの目が黒いうちはそんなことは起こらないだろうね。

私が不景気の元凶みたいな言い方はやめてください!

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